ONETEAM x AKIRA SASAKI

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組織とコミュニケーションパス

2016.03.10

2015年2月に2人で創業し、毎月新しい仲間で入社してくれて、
嬉しいことに海外も含めて多くの仲間が私たちの会社に携わってくれています。
創業時からプロダクト・エンジニア・デザインを
当社の三位一体と称して最上位に掲げ、
従業員構成も3職種で全体の構成6割をキープするように
意識的に採用活動を行ってきました。
立ち上げ当初は、なかなかエンジニアの採用が思うように行かず、
外部の開発会社とやりながら進めてきた訳なのですが、
本当に頼もしい仲間が加わってくれて
ほぼ完全に内製化できる体制へと移行しました。
仲間が増えることは本当に喜ばしいことですが、
過去の苦い体験から私なりに気をつけていることがあります。

1/nの存在が会社の命運を分ける

まだまだよちよち歩きの会社だし、大それたことは言えませんが、
小さな会社だからこそ一人一人が持ち場を守り、バリューを発揮し、
前進させることが創業期には求められます。
よく組織のコミュニケーションパスはnC2と定義されるケースがあるのですが、
新卒などのプロパー社員で構成されてない当社のようなスタートアップにおいては、
創業メンバー間以外はどうしたってチームビルドが必要になるわけです。

中途社員というのは、それぞれのバックグラウンドからもたらせる
仕事の癖や思考ってありますし、
お互いに理解し合うまでには本当に大変なわけであり、
一人の価値が会社における比重が高い時期は、
本当にチームビルドが大事だと思うわけです。
特に、ビジネスサイドの採用を本格化する際には留意する必要があります。
エンジニアは互いに連携しながら協業しながら
前に進めることに比較的慣れていますが、
ビジネスサイドは以外とそうではないからです。
すぐに上下をつけたがったり、優劣をつけたがる種族でもありますので(笑)

順列と組み合わせ

社員が増えた割に、事業が前進しないのは、
この信頼関係を醸成させるプロセスがいびつな構造になっていて、
nC2がnP2になっているケースが多いように感じています。
従業員5人の時は5C2ですからコミュニケーションパスは10パターンなわけですが、
加速的に採用して10人になると、10C2=45です。
つまり4.5倍もパスは増えるわけですから煩雑性は増加しますよね。
一方でOn Boarding Processや個人間の信頼醸成を放置しておくと、
10C2のつもりが10P2になってしまいますから、90ものパスが発生する。
現状よりパスが9倍増えたら結構大変なことになるわけです。

このC(組み合わせ)とP(順列)の組織における違いは、
無駄なヒエラルキーが少人数の割に発生していたり、
無駄に管理職が多かったり、入社時期でなんとなく偉いみたいな、
よくわからない現象がベンチャーにもかかわらず
発生しているケースは多いわけですが、
こういう事象が散見されるとCがPになるリスクが高まると思います。
事業を成長させるために採用を行っているのに、
コミュニケーションカロリーのみが上がって、
一人当たりの生産性が低下しちゃうと、とっても残念ですよね。
「誰が言ったかではなく、何を言ったか」という言葉がありますが、
これって実はCとPの違いだなーなんて思ったりします。

採用と期待した事業成長のアンマッチ期間

採用は事業計画や成長期待から逆算して数ヶ月前から計画された上で、
ある程度行われるわけですが、意外な盲点として、
「一人が加入することで、会社としてのコミュニケーションパスは格段に増える」
ということ。
そして、コミュニケーションパスは足し算ではないということです。
これが複数人同時に入社とかになると、想定以上にケアする必要があります。

企業経営者の目線ではOn Boarding Processを
常に自社のステージによって磨き続ける努力が大事かなと思います。
このプロセスが形骸化していくと、流れ作業になっていき、
せっかく入社してくれたのにアイドリング期間が増え、
コミュニケーションパスは増え、
想定していたバリューを出しにくくなっていったりします。
幸いにして、今のところアイドリング期間はほぼなく、
スムーズにSoft-landingしてくれていますが、
常に最適化を意識して、試行錯誤ではありますが、
常に形骸化しないためにPDSを回さなくてはいけないなーと思っております。


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Akira Sasaki
Co-founder & CEO, Oneteam Inc.
武蔵工業大学卒業後、2003年に株式会社東急エージェンシー入社。大手通信会社、大手流通企業、大手航空会社を担当。Webを中心とした戦略を立案。

2008年に株式会社リクルート入社。旅行領域を中心に事業開発担当として、他企業との大型共同商品の開発や新規事業の立ち上げを牽引。

その後、住宅領域の事業開発責任者として国内外の新規事業領域にてソーシングから各種デューデリジェンスまでを展開し、2012年より株式会社リクルートホールディングス グローバル本部にて東南アジアを中心とした事業開発のマネージャーに着任。

2015年に Oneteam Inc.を創業、代表取締役就任。

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